集團董事長助理? 邵建根
? ? 本集團公司第一大版塊業(yè)務是預拌商品混凝土，由于該行業(yè)準入門檻較低，近年來同質化競爭的局面愈演愈烈，甚至已直接演變?yōu)閮r格戰(zhàn)。就浙江市場看，混凝土行業(yè)基本采用賒銷模式，砼公司與建筑企業(yè)所簽訂的業(yè)務合同都是由砼公司先履行義務，建筑企業(yè)后履行；即砼公司先供貨，建筑企業(yè)后付款。這種銷售模式使砼公司要有強大的資金作保障，同時也使砼公司產生了大量的應收賬款，砼公司的現金流是制約其發(fā)展的一個“瓶頸”。從前期集團對各砼公司的調研情況看，集團內普遍存在一種“重利潤，輕現金流”的思想，這樣就直接導致了砼公司賬面有利潤但實際卻缺錢，企業(yè)的經營活動中現金流與利潤不匹配，情況嚴重的公司甚至全年經營活動的現金流都是負數。2019年年關將至，為了確保集團公司有充裕的現金流，各股東能有現金分紅，筆者認為應從以下方面來加強現金流管理。
? ? 一、樹立現金為王的經營理念
? ? 所謂現金為王，是指以現金流為王，特別是經營性現金流，而不是現金本身。企業(yè)的現金流量管理分為三個階段：經營活動、投資活動和籌資活動。從集團實際情況看，投資和籌資兩個活動是由集團公司統(tǒng)一管理的，各子公司沒有涉及相關業(yè)務；經營活動是各砼公司自主經營管理的，然而從應收賬款規(guī)模逐漸擴大這一現象可以看出，砼公司對經營性現金流管理欠缺，現金流量表也沒有編制。從外部市場發(fā)展看，一個企業(yè)只要現金流不斷，哪怕是階段性經營虧損也倒不了。尤其是在經濟下行期，有充足的、可支配的經營性現金流，永遠是危機時期的最大贏家。前幾年集團公司發(fā)生的經營危機就是由于現金流斷裂引起的，這方面本集團公司有非常深刻的教訓。
? ? 筆者在銀行工作多年，一般情況下銀行判斷一個企業(yè)是否有還款能力主要看三個指標：一是銷售收入，二是利潤，三是經營性現金流。而目前集團公司管理層更看重前兩個指標，即銷售收入多少，賺了多少錢，對經營性現金流問題不夠重視，這種管理模式從長遠發(fā)展看會帶來一些風險隱患。集團公司管理部門，特別是子公司負責人要增強經營性現金流的管理意識，因為只有保持良好的經營性現金流，公司才能實現可持續(xù)發(fā)展。
? ? 二、建立現金流量的管理機制
? ? 完善現金流管理機制，優(yōu)化資金資源配置，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。首先要加強對財會人員的培訓。集團公司財務部門應開展對砼公司財會人員的培訓工作，提高財務人員編制、分析現金流量報表的能力。此外，財會人員還應具有為砼公司負責人決策提供合理財務建議的能力，及時對因現金流變化而可能導致的經營問題予以提醒，使企業(yè)決策者能夠有效開展企業(yè)經營管理決策。其次要定期編制現金流量表。各砼公司應及時編制現金流量表，反映企業(yè)一定時期現金流入和流出的情況、獲現能力、支付能力、投資能力、收益質量、償債能力、財務狀況、經營成果等，并作為日常現金流量管理和現金有效使用的工具。通過加強對現金流量指標的運用與分析，來判斷企業(yè)不同運營階段現金流量的合理性，實現現金流量科學的動態(tài)管理。再次，要制定現金流量的考核辦法。集團公司應將現金流量指標和各砼公司管理者業(yè)績考核指標掛鉤，使現金流量表發(fā)揮其真正的作用，從而能正確評價砼公司的盈利狀況，擠掉利潤水分，防范財務風險。
? ? 三、提高應收賬款的管理效果
? ? 如果產品交易時供需雙方能“一手交貨一手交錢”，那現金流問題就迎刃而解了。但當前混凝土行業(yè)是買方市場，話語權基本在建筑企業(yè)，砼公司為建筑企業(yè)墊資是市場慣例做法。根據混凝土行業(yè)這一特點，強化應收賬款的管理，是改善現金流的首要之舉。集團公司今年非常重視應收賬款問題，9月份重新對應收賬款、壞賬認定和核銷等制度作了修改；對砼公司的應收賬款進行了詳細的清理；在建材事業(yè)部內又設立了應收賬款管理部，落實專人管理并加以考核。這一系列的舉措是為了降低集團公司的財務成本，保持合理現金流，以提高集團公司精細化管理水平。
? ? 四、抓好現金散戶的業(yè)務開發(fā)
? ? 每家砼公司都有自己的業(yè)務區(qū)域范圍，在該區(qū)域內會有一些散戶（包括個人客戶和其它小客戶）對商砼也有需求，砼公司不應忽視這類客戶。這類散戶的混凝土用量雖然少，但款到發(fā)貨，操作簡單，無欠款。砼公司應有專人負責拓展和管理現金散戶，可采取靈活的措施，積極開發(fā)區(qū)域內的小建筑點、小工地、村民個人用混凝土等散戶，積少成多。散戶交易時能做到先付款后供貨，基本不會產生應收賬款，砼公司在補充現金流的同時又能減少財務成本，最終取得較好的經濟效益。
? ? 五、重視現金流出的審批管理
? ? 在加強現金流入管理的同時也要重視現金流出的管理，最簡單的舉措是掌控付款的合理性，適度調整付款額度和銷售量之間的關系，通過降低或延緩現金流出量來實現降低資金的使用。首先，嚴把資金審批關，合理使用資金。在資金支付審批過程中，砼公司要綜合衡量銷售額、應收賬款和應付賬款之間的比例，要求各項支出資金符合能為企業(yè)帶來經濟效益的原則，合理支出、恰當使用。加強對各項成本費用的控制，避免浪費，使砼公司利益最大化。其次，嚴把采購價格關，控制購買成本。對暫時不用或長期未使用的商品或服務要合理調整其數量，保持資金的流動性。再次，靈活運用金融產品。砼公司財務人員要學會運用銀行票據來支付材料款，加強與材料商的談判，盡量說服材料商接受銀行票據，此舉在保留住銀行賬戶現金流的同時又能增加財務利潤。
? ? 結束語：現金流就好比是企業(yè)的血液，企業(yè)的生存全靠現金流維持。通過現金流量表，明晰現金的流向；明確損益表上有多少“利潤”已經變成了真金白銀，有多少“利潤”還在客戶的“應收賬款”中。因此，從現金流量的角度可以對企業(yè)作出更加全面客觀的評價。一個企業(yè)即使有再高的銷售收入，如果沒有良好的現金流管理體系，企業(yè)也無法健康發(fā)展。